在竞争日益激励的今天，满足现状就意味着落后，企业要生存和发展，就要不断地创新，但唯一不变的惟有精细化的管理。面对新的形势，博力公司不断的强化企业经营管理，以“夯实基础，科学管理、抓住重点、细化管理、严格考核”的管理思路，构建了以管理精细、服务精细、质量精细等一系列精细化管理目标，建立以创新、实施、考核、奖惩为一体的经营管理机制。
一、精心策划实施方案
近两年来，为使经营管理制度更加切合实际，博力公司由精细办、企管办、财务科、人力资源科等部门组成的考核小组，深入基层、深入车间开展广泛的经营管理调研活动，采用“望、闻、问、切”的方法，对博力公司当前在经营管理中存在的问题进行客观的“诊断”，寻找“症结”，对症处理。为使精细化管理各项制度更具有可操作性，使之更加细致和精确，考核小组牵头广泛的征求了管理层及基层单位的意见，对于充实和完善博力公司经营管理起到重要的作用。
二、梳理系统、完善管理程序和规章制度
1、加强财务管理体系
在原有的管理制度基础上，进一步完善 “成本分级控制，资金收支预算” 的模式。通过细致、科学的测算编制全年盈亏成本费用指标，将有关成本项目分解落实到有关责任部门。每年年初，财务科根据公司上年完成产值、产量、利润及成本控制情况编制各成本计划和项目控制指标，重点将材料、工资、修理费、动力、其他及可控性成本费用指标，下达给企管科、工资科、财务科和其他有关部门进行控制。实行了财务收支两条线管理，对各种收支统一纳入财务进行管理，为充分调动管理部门和成本控制责任部门的积极性和责任心，保证成本控制在计划之内，建立了各项罚没收入等专项基金管理办法，细化各项财务收支、资金支付的标准、程序和范畴。进一步规范财务管理制度，使财务工作真正起到了反映和监督的职能。
2、规范材料管理制度，下移工作重心
由于博力公司属煤机制造修理企业，材料消耗量较高，每年的任务指标完成好坏，材料消耗多少直接影响利润指标的完成，因此这两年来材料管理作为成本费用控制的重中之重，为明确责任，博力公司将各项材料管理、修理费等统一纳入经营管理进行承包，2006年制定了《材料领用管理办法》、《废旧物资回收、修旧利废管理办法》等管理办法，建立了有效的材料、工具领用管理制度。
（1）完善材料计划的管理规定。在每周的调度会和每月生产作业计划会上由公司总经理召集，分管领导和各生产车间、辅助部门的负责人参加，根据生产任务的安排情况，审核各单位材料消耗明细计划。供应公司按计划批料、备料，各使用单位按计划领料，实行定额、计划、管理责任分解落实，从计划管理的源头来控制材料费用的支出。
（2）在控制材料成本方面，要从堵塞漏洞、减少浪费入手，把好材料购买、验收、领用关，严格控制材料消耗，做好基础资料，按年、季、月编制成本、费用滚动计划，把各项计划指标层层分解落实到车间具体的责任人，做到事事有人抓、有人管。同时在各种非生产性支出控制方面，继续推行《关于严格控制非生产性支出的规定》，加大对招待费、办公费、电话费、差旅费和小车维修费支出的管理和监督力度，确保各种费用的下降。
（2）规范材料审批程序，明确材料审批职责。要求使用单位要建立健全材料审批台帐，同时规范了两用材料的领用制度，对公用工具要以车间为单位办理领料手续，按使用单位进行配备；对个人工具要严格以人力资源科开具的调令、及使用期限进行配备。建立了批料人员审批工作制度，要求批料人员要树立安全生产的服务意识，严格遵守批料规定，做到不牟私利。经常深入现场了解生产情况，掌握材料消耗动态，从而防止材料的流失。
（3）实施公司内部市场化运作，每月对各车间原材料在产品进行盘库，有效地控制生产成本，保证生产的正常运行，为全公司的经济良好发展起到的作用。
（4）着重现场管理，坚持深入一线检查制度，为强化生产一线经营管理行为，以求做到“物在其位，物有其为”，杜绝浪费，促进节约为目的。博力公司每月组织有关部门开展现场检查，突出现场细化管理的过程，要求各基层单位在材料管理上做到既要抱“西瓜”，又要捡“芝麻”。制定检查制度，突出强化车间的现场管理和现场监督，制定现场管理的具体办法和检查标准，对车间及管辖内散失、浪费、丢弃的材料进行处罚，严格考核，以此制度来减少材料乱丢、乱放现象的发生。同时，在原材料检查内容的基础上扩展了设备管理、质量管理、安全管理的检查范围，此外，对专用工具、设备配件等物资领用严格执行以旧换新制度，对在回收后的材料物资能维修、改造的，进行再利用，要做到有旧的不领新的，能修复的决不报废，从而将回收复用工作变成为该公司节约材料的重要手段之一，使我公司的精细化管理不断的向纵深方向发展。
3、规范物流程序，降低库存资金。
博力公司根据当前供应管理基础工作薄弱，库存积压物资较多的现象，对影响库存资金增大形成的原因进行了分析，由于历史原因及资金紧张的影响，造成了当前设备老化，使产品质量不合格造成返修，材料使用不当造成浪费，横向扯皮造成延工误时等，都可能使材料消耗增大。这些因素的出现，增加了公司管理的盲目性、无计划性，最终使材料库存增加。所以博力公司在经营管理中将生产管理与经营管理有机的结合起来，尽量地克服生产管理与经营管理不协调的现象发生，以此实现精细化管理。
4、强化质量管理，提高产品和服务质量
质量是企业的生命，没有好的产品质量就没有市场，“以质量求生存”应该是企业一贯遵循的指导思想。博力公司利用当前煤炭市场产销两旺的形势，树立“博力”品牌形象，以适应当前煤炭市场的不同需求，为此，在产品质量管理上一是要加强技术管理，再次要依章进行现场管理，要求安质办、技术科等部门实现工作重心下移，协同调度重点控制产品质量，着重加强安全管理，从而促进全公司经济效益不断提高。
5、建立员工绩效工资考核办法
首先进一步规范劳动用工制度，科学的制定计件工资定额标准，量化绩效考核办法，强化工资分配的考核监督职能。在全公司范围内实行绩效工资两级考核体系，将员工的工资收入同工时定额、质量、安全、出勤等指标进行挂钩，对副科以上干部按照生产任务完成情况、安全质量等指标和精细化管理、党务工作进行绩效考核，工资收入由公司统一支付。避免了绩效工资的支付流于形式，走过场的现象；建立了工资基金专户，规定了奖金发放的范围及提取标准。这些措施使博力公司劳动工资管理更加规范。
6、追求“零缺陷”，保障设备性能
为不断加强设备运行的可靠性，确保设备安全、经济正常运行，提高设备的利用率，该公司将设备交给机电工区统一归口管理，规范了设备的使用程序，要求各单位成立专职的设备管理网员，例如：设备使用单必须注明出厂日期、设备名称、型号、台数及安装使用地点；为防止设备损坏现象发生，对损坏设备必须建立台帐，做好设备名称、规格型号、使用期限、损坏程度一一记录；其次，在使用上要求各单位设备在现场必须摆放整齐，悬挂标志牌，同时加强设备的检修力度，强化设备性能的可靠性，提高其开机率，不断降低设备的机械事故，重点加强设备管理的考核力度，这些做法都是精细化管理的具体体现。
三、通过考核、奖励、处罚等手段推进精细化管理
为强化经营管理，近两年来博力公司加大对各项指标考核力度，成立以总经理为组长的经营管理监督考核领导小组，要求考核小组在遵循客观公正、公开透明、全面准确，及时有效的原则上，对各车间和辅助部门的承包费用分项考核。例如：对销售公司实行销售任务、货款回收、销售费用同工资总额挂钩考核，工资基数同销售任务完成情况同比例下浮工资总额基数，老款回收按10%提取效益工资。又如物管中心物业收费人员按上缴财务的卫生费、房屋租赁收费额的50%提取工资，家属区水电费额达到80%以上时按比例提取效益工资，其中80~85%按收费差额的20%，86~90%按收费差额的25%，91~95%按收费差额的30%等等。
四、不折不扣的执行精细化管理方案
博力公司为不断的贯彻执行好精细化管理的各项制度，去年年初采取有计划、有步骤的推进精细化管理的实施。文件下发后，公司领导多次组织召开座谈会，听取相关部门的意见；同时加强了对基层经营管理人员业务培训工作，采取集中学和自学的方式，向他们灌输经营管理理念，如学习《细节决定成败》、《砍掉成本》等等一系列经营管理规定，截止目前已举办培训班六期，大大的提高了公司基层经营管理人员的经营意识。除此之外，还通过宣传、看电教片等传播手段，宣传公司的经营管理制度，使精细化管理标准深入人心，使得人人了解经营，人人关心经营的良好氛围。
五、精细管理的实践，取得显著成效及新思路
自博力公司对生产经营实施精细化管理以来，取得显著成效，2006年计划产值4800万元，实际完成产值6704.74万元，完成计划的139.68%，同比增加1927.02万元。计划利润110万元，实际完成293.97万元，完成计划的267.24%万元。销售收入计划完成4800万元，实际完成6641.91万元，完成计划的138.37%，同比增加1814.28万元；计划成本5633.84万元，实际5012.28万元，实际比计划降低621.46万元；去年发放职工工资812.15万元，同比增加139.83万元，安全生产实现零事故。
六、开展精细化管理的新思路
为进一步推动博力公司持续、高效、健康发展，实现经济效益最大化。博力公司以构建“和谐博力”为主题，以立足老厂、发展新厂的实际，按照成本最低、投入最少、效率最高、质量最优的要求，把精细化管理与市场化相结合，用市场经济的手段抓管理，建立“精细集约、质量效益”型的管理新模式，来解决工作标准不高、过程控制不细、制度执行不严等问题，进一步推动博力公司持续、高效、健康发展。一是树立“从点滴做起，从毫厘省起”的成本观，精打细算降消耗。坚持把管理的触角延伸到每个岗位，精细到每个环节，以内部市场化为手段，制订材料、工资、电力、修理费等与承包经营相配套的办法。各车间分别制定出台了《内部市场化运作管理办法》、《当月材料耗用明细》、《成本控制管理办法》、《内部经营管理办法》等管理办法加强成本管理。此外，博力公司采取多种有效措施大力压缩成本支出，实行业务招待费及销售费用由总经理及办公室负责，超支扣罚其工资；制定辅助单位的成本考核办法，约束辅助部门采购计划，预算管理制，采购计划申请必须由单位主管领导签字、标明用途，大宗物资采购采取竞争性采购；对库存产品分类清理、分项销售，使库存产品在原有的基础上下降。同时，该公司还把成本（盈亏）控制指标与每月的生产作业计划同时下达，以确保指标的完成；严格控制各种非生产性支出，加大对招待费、办公费、电话费、差旅费和小车维修费支出的管理和监督力度。
二是“四定”工作实施精细化，优化人力资源配置，提高劳动生产率。全面实行“按需设岗、公开竞聘、择优聘任、合同管理”的全员岗位聘任制，科学合理地做好各类人员的定编、定岗、定员工作。深化“三项制度”改革是人力资源管理中的一项重点基础工作，它涉及到每位职工的切身利益。为此，要坚持“以人为本”和“公开、公平、公正”的原则，把贯彻执行公司“四定”工作要求，全面实行定员管理作为转换企业经营机制，改善工资分配制度，提高企业管理水平的重要举措。通过人力资源的优化配置，使机构设置和人力资源配置更科学，按照岗位定人员、定工资和多劳多得，不劳不得的原则分配，不断提高劳动生产率，降低人工成本，增强产品的市场竞争力，进一步提高企业的经济效益。 |
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